扑面而来的汽车C2B!

2017-01-19 17:00 来源:梦想惠开

  回顾汽车行业发展,自从上世纪福特开始做汽车流水线,这一行的几乎所有进步都集中在技术和规模上,商业模式却一直没变———整车企业整合供应商和经销商的资源,按照自身资源来定义、设计、制造、销售产品,始终处于产业链的顶端,占据决定性地位,对行业的社会分工和价值分工产生巨大影响,供应商和经销商的利益分配都由整车企业说了算。

  现如今,这一模式正受到挑战,整个行业都欲谋变,C2B模式 (Consumer to Busi ness,消费者到企业) 开始成为车企的选择。C2B是从用户出发延伸出整个业务链,从产品开发、设计、制造到交付的全过程都请用户参加,包括设计、实验、试驾、产品配置、定价、售后反馈等,用户参与到产品整个生命周期和产业链之中。原来汽车业的运作模式是工程师签字、确认后开始制造,最后由用户买单领车。现在,业务模式全颠倒过来了:工程师从最开始就跟用户在线沟通、共同设计,由用户决定车子配置、架构,用户“说了算”,而不是整车厂决定。

  近些年来,C2B已在家具和服装等行业有不错的发展,但汽车行业还少有“吃螃蟹者”,有国内车企先行先试,率先向C2B挺进和探索,引来业内专家的密切关注。汽车C2B是否可行?它会在行业中引起怎样的连锁反应? 本次圆桌论坛,四位嘉宾围绕这一话题,发表了各自的见解。

  上汽大通怎样“吃螃蟹”

  从去年开始,汽车行业有个明显的变化趋势:自主品牌业务市场份额不断提高。究其原因,主要是消费者群体发生了变化,他们越来越年轻,热衷网购、爱新鲜事物,擅长社交分享……汽车厂家灌输式地推销品牌和产品,已越来越难得到这些新消费者的认可。这种变化是挑战,更是机会,上汽大通决定做C2B大规模定制业务,这是“天时”。

  想要突围只有靠创新

  曾经,自主品牌和合资企业在技术、制造、设计上有些差距,但现在不管是汽车性能还是燃油经济性,非专业用户已很难感觉到这个差距,产品高度同质化,一个需要创新“突围”的时代节点到来了。

  再讲“地利”,上汽大通成立只有5年,是个年轻的新公司。行业的最新技术我们都在研究和应用,比如说,在新能源方面,除了纯电动和混合动力外,明年下半年,上汽大通V80燃料电池车也会推向市场,在上海做示范运营。我们以此为契机,将新公司推向行业最前沿,而C2B是实现这一目标的有效途径。

  其实,上汽大通做C2B是被“倒逼”出来的。初期做宽体轻客V80时,上汽大通首次进入该细分市场,市场能力相对较弱,用户对企业也不甚了解,最后,上汽大通拿到了不少订单,但都是合资企业不愿意做的“啃骨头”产品,批量小但改装设计范围却特别大。当时来看,也只能把这些订单接回来。最后的事实证明,它反而锻炼了我们的设计、制造、供应链能力。

  后来进入房车市场,房车客户的要求是百分之百的个性化,就像新房装修后几乎没有一家是一样的。那时候,我们发觉小批量、多品种、个性化生产已经不能满足企业需求,因为成本太高。于是,不得不另辟蹊径———做个性化大规模智能定制。但是,新的问题又来了,在美国,房车一年的销量约为30多万辆,欧洲是10多万辆,而在国内,去年的销量是不到万辆,其中上汽大通的产品就占了三四成。

  房车讲究个性化,但毕竟需求和销量有限,不足以支撑大规模的制造。这时,上汽大通的新一代产品全尺寸SUV D90产品正好在前期开发过程中,我们便直接把C2B业务模式引进到D90开发平台上,在设计、定义产品时就请客户“介入”,了解客户需求,倾听他们的呼声。

  再是“人和”。原来,在小批量、多品种业务模式之下,上汽大通都是靠工程师用电话和邮件与用户交往,现在,互联网技术条件下,我们可以跟几千、几万,甚至是几百万用户交流;原来,技术只支持处理结构化数据,现在有条件处理包括语音、图像、视频在内的非结构化数据。在今年北京车展上,我们还用VR(虚拟现实)技术让用户“身临其境”地感受房车,同时结合真实产品给客户更好的体验。在技术助力之下,我们和客户的关系更紧密了。

  给用户最大的选择自由

  现在,绝大部分汽车的配置对用户来说是不自由和被动的,比如入门级的车辆不可能选高端配置,但C2B模式就可以让用户自由选配置,入门级的车也可以选高配的智联系统。车不变,但是决定这个产品的逻辑变了。C2B业务贯穿于每个业务维度上,从产品开发理念,到产品组织、市场组织、公司内部组织,再到经销商动员和供应商动员等,都发生了深刻的变化。

  上汽大通D90概念车推出后,吸引了4646位用户参与盲订。订车后,C2B分几个阶段让用户参与,逐个有针对性地解决用户的“痛点”:先定车的大小,多数人建议定在5米以内,主要原因是城市停车难;另外,座椅布局是2-2-3还是2-3-3,都根据用户需求来设置;听“忠粉”的意见,底盘调得硬一点还是软一点;内饰、外饰等如何选择由用户根据个人喜好来定;另外,公司提供多样化动力总成标定套餐,如果客户关注油耗,就扭矩小一点、起步慢一点,如果不关注油耗,可以扭矩大点。

  做C2B对现有成熟的组织和架构流程的要求很高、冲击很大。C2B模式之下,我们实际要运行两个组织,企业架构扁平化,决策权层层下放,其中一部分还要交给用户。另外,在流程上,面对用户的需求,由用户决定开发流程和配置,企业开放的边界会在哪里?产品认证,不管是零件级、系统级还是整车级,需要企业对这个边界不断探索和突破,这或许又会带来其他维度的革命性变化。最后是法规,如果一个白的后视镜搭配一个黑的,我不知道对公众会有什么影响,但是值得积极面对。所以,C2B业务很精彩,需要不断突破边界去向外延伸。

  汽车厂家未来就是在做平台

  目前,关于C2B模式,我们还在摸索技术、成本、时间、组织流程、法律法规和消费者习惯上的变化。但经过一年多的实践,我们已建立了基于上汽集团基础架构的大数据平台,与汽车业务相关的数据都可以导入这个平台,初期1.0版本约有两万条活跃的信息和不少用户;在应用上,平台不只是面向D90,俱乐部的用户、潜在客户等资料也都在系统内记录和迭代,形成一个高效的循环。

  要说做C2B有什么困难?几乎所有的问题都会指向成本,因为之前做小批量、多品种模式时,会不断有新设计和多库存支持小批量及时交付,但现在是个性化的做法,需要智能供应链、智能制造系统快速响应这些设计,以保证在用户接受的时间内交付,短期内需要付出较高的成本。我们相信,一部分用户会为他认为应付的价值埋单,特别是“90后”“00后”,他们愿意付钱满足自己的需要。

  将来,如果C2B做得好,上汽大通将不止是一家汽车公司,而会突变成一个数据公司,在数据平台上了解用户想什么,想要什么,与他们互动,满足他们的需要,和用户一起定义现在的产品和未来的产品,那时,或许我们可能把制造外包,变成平台型轻资产的公司。不知道这一天要走多久,但针对用户、技术和行业的变化,上汽大通愿意做先行先试的探索者。

  提供极致的用户体验

  今天的互联网时代,在商业领域最大的改变就是用户。用户和商家之间的关系和地位发生剧变,用户有了选择权和话语权,即他们轻点鼠标,在指尖上就能决定并实践他们的选择。这种改变,对所有企业,不管是汽车厂家还是教育机构都是巨大的挑战和压力,促使企业尽快转型;转型不只是企业内部的变革,必须是彻底的、全方位的转型。

  现在,不少服装企业在做C2B,海尔等家电企业也在做C2B,这是互联网时代的趋势和必然选择,这一模式有它的价值和意义。作为工业中的工业———汽车业探索C2B,意义就更不一般。我个人看好汽车C2B探索,如果汽车业的探索顺利实现的话,那真正的C2B时代应该不远了。

  经典的管理理论,包括科学管理和上世纪九十年代的精益生产、精益制造等,都来自汽车业,如今互联网时代汽车业的C2B探索又会催生哪些新成果、新的管理理论呢? 我们拭目以待。

  首先,在C2B的实践中要有新思维。如今是软件决定一切的时代,软件决定硬件的发展,也决定了企业将来为用户所提供的服务。这个时代的新思维到底是什么样的,这需要汽车业界同仁细细思考。思维创新后,还要有新的战略,战略是从未来看未来、从未来看现在。也就是说,我们一定要有“后天观”,从后天来看今天。这样的视野下,会有更多的战略空间和可能。我也赞成很多专家提出的蓝海战略思维,毫无疑问企业未来将给消费者和用户提供更多全新的价值,这也是企业的竞争力所在。

  战略之后是C2B的实践。针对用户权力地位的变化,企业应该以用户为中心,围绕一个中心点协同开展所有工作,即从企业与用户的交互开始,从各渠道各媒体的交互数据中辨识用户各种各样真正的需求;企业根据用户需求做出产品选择,然后去设计,在设计中让用户再参与进来。一旦设计开始,就要从销售、营销、服务各个环节,围绕着用户的一生需求,也围绕产品的一生跟用户真诚交互,这样的交互会创造价值,也应该创造价值。

  除了制造产品外,企业还要为用户提供极致体验的服务才有竞争力。立足于C2B模式,极致体验是用户C2B模式的永远追求。企业要根据互联网技术条件下的新场景,在设计产品时同步设计用户应用场景,这种场景从定义到开发、宣传、确认,是一个反复迭代的过程。这样的过程可能与企业现在提供的场景截然不同。

  在汽车行业,接下来要思考的是技术,包括机械、电子、软件等,还要特别关注平台如何搭建等技术话题,这是我们传统企业的短板和难题。另外,C2B模式下的组织将有别于传统企业,现在的企业一般沿用诞生于工业时代的组织管理,从直线职能制组织要转化为网络化组织。现有大型企业如果要像如今的互联网公司一样实施快速迭代,需要设计一整套从组织到管理再到考核的科学化管理与运营机制。上汽大通的C2B已找准了入口,接下来的快速迭代需要合适的组织机制来支撑。

  另外,C2B模式下企业发展的生态该怎么建也是非常难的话题。今天,阿里巴巴等很多互联网公司的商业生态已构建出来,生态跟平台同步实现。传统企业的互联网生态又是什么值得探索。可以肯定的是,商业生态要围绕着用户和产品的一生需求来建设,也就是说,商业生态系统一定是跨界的,而要跨的这个“界”非常难找,需要试错和迭代,所以生态的建设将是漫长的历程。

  企业还要思考C2B的商业模式是什么,是卖车赚钱,还是卖服务赚钱? 还是靠金融赚钱?以上汽大通为例,将来它将不只是一家汽车公司,而是变成一家混合型公司,既具有传统机械、电子设计与制造能力、汽车设计能力,也是平台型公司和软件公司,说不定公司中软件人才会超过员工一半以上,也会是个大数据公司,拥有大数据并具有强大的数据分析处理能力,并用这些大数据来创造更多的价值。

  握住改变竞争平衡的那根“鸿毛”

  我曾在华为工作两年,参与消费者业务的战略规划和落地实践。几年来,华为终端业务高速成长,证明其转型是成功的,在这里我和各位分享一下我对华为从B2B走向以用户为中心的C2B的观察和思考。

  这几年,华为终端的战略每年都有一个重点,最早是聚焦产品,然后走向用户经营,再随后开始构建生态推动消费业务可持续发展,不断有新的主题和方向去突破。我分管战略和消费者研究,有意思的是,这两块业务是对立的,战略是看宏观、看未来、看趋势,但消费者研究恰恰是反过来的,看微观、看当下、看细节。对于消费企业来说,宏观和微观要结合,就像做O2O有线上也有线下,但怎么结合?核心还在于用户,发展以用户为中心的战略,研究用户行为。具体来说,我的观察是,研究用户行为,就是要研究人性,把准消费者心理,体现人文关怀。

  用户就像管道的水龙头

  华为业务主要分成三块:消费者业务、企业业务和运营商业务。运营商业务主要给国内外电讯运营商提供设备和解决方案;企业业务是给企业提供交换机、路由器和服务器等数据通信设备;消费业务指的是手机、平板电脑和移动数据宽带产品等终端业务。其中,终端业务从2012年只有74亿美元的体量发展到2016年业务量接近300亿美元,发展尤其快,预计消费业务将从边缘位置逐步转变成华为的重要业务。

  初时,华为做手机还挺尴尬的,是被运营商“逼”的。中国电信、中国移动都要求华为在卖基站时配套手机,曾经华为占中国电信60%的手机市场份额。华为被运营商牵着鼻子走,运营商要做499元的手机,华为就必须按照499元价格定制一款产品,所以公司业务也往运营商主导的方向发展。在市场和技术等冲击下,华为开始关注直接用户———普通消费者,跳到运营商前面去发掘更多商机,为普通消费者提供商品和服务。华为聚焦中高端手机研发,把中国移动、中国联通等运营商主导的业务硬生生“砍掉”了大部分,当时从100多个机型一下砍到30多个。在营销宣传口号上,从最初的唯“最”不破———最快、最薄、最大、最好,转变到讲情感,“把一切不可能变为可能”,勇敢做自己,突出时尚和美感,表现自我和个性。这些变化体现了华为对消费本质的理解,不仅要做产品和技术本身,更要强调对消费者的人文关怀。

  华为把消费端的用户看成是一个管道的水龙头,把水龙头做好,管道的流量和业务体量,才有可能更大更顺畅。

  开发新商业模式

  手机产品的竞争中,功能齐全只是基础砝码,可以维持天平大致平衡,却不见得可以绝对胜出。只有深知消费者和人性,才能把握改变竞争平衡的那根轻微“鸿毛”。举个例子,女性多数喜欢用手机自拍,手机前置镜头用得特别多,只要前置镜头做精做好、把自拍体验做到极致,就能紧紧抓住大部分女性消费者的注意力,拿到取胜的那一根“鸿毛”。

  还有,很多人在自拍后,发布照片前还会放到美图软件中处理,再拼图放到朋友圈。针对这一点,手机厂家干脆直接把美颜功能放到手机摄像头软件里,用户拍完“所见即所得”,不用磨皮、调亮、拉下巴,直接用在社交平台上。这会给用户非常舒服的使用体验:手机懂我。这是消费者研究中应该洞察的人性和需求。

  在C2B模式中,还要努力把用户变成“粉丝”,再把“粉丝”变成“忠粉”,这是用户经营的过程。一般顾客买了东西,其实还不一定是产品和服务的“粉丝”,商家也没有用户的ID(身份信息),不确定客户会不会点赞好评、帮助传播推广等,忠粉才会这么做。那么,如何构建一个新的模式让产品销售的结束成为新商业模式的开始? 这也涉及经营用户的模式问题,过去,这或许是件很复杂的事,现在最大的变化是多数企业开始以用户为中心、坚持客户经营的理念,把用户ID拿到。所以,打开新的华为手机,首先会让你注册,成为华为用户,这里会提供很多服务,把普通使用者变成习惯性用户,再变成华为的“粉丝”和“忠粉”。

  软硬件结合、设计场景给用户终级体验

  可以预见,未来,通信终端一定会从智能走向智慧,我相信汽车产业也一样,不仅只是联上网、有数据、有传感器,更多的应该有智慧,这将是软硬件结合的结果,给用户以终级体验。

  此外,我在实践中也发现,设计场景对C2B模式非常重要,可以充分满足用户各种各样的需求,很有意义。

  如何进行场景化设计和营造?简单说就是找到用户“痛点”,营造场景效果满足这些需求,在这个过程中让用户愉悦体验。举例来说,最早的iPhone4被很多女士当作镜面,以避免在公共场合照镜子太尴尬;既然用户有这个需求,厂家就可以把镜子功能直接放到手机里,让前置镜头模拟镜面效果。再比如,当消费者在体验店使用手机自拍时,照片要当场打印赠送,照片背面是手机介绍,正面是手机屏幕,把照片放在屏幕里,并把这张照片直接推送给她,这样的场景设计会促使消费者下单。

  未来的消费者,离不开家庭、社群、大数据结合应用等,这些都是决定产品和产业链的重要元素,也是场景化的重点。有很多手机厂家设计了很多有趣的体验,手机拍的视频直接发到电视上,与父母通过电视大屏幕一起分享;子女们同时打可视电话给父母,全部传送到电视屏幕上,让父母体验与孩子“相聚”的情景;老人不擅长使用智能手机,就让孩子远程接管父母手机,远程帮他们安装软件、定期维护管理等。

  利用大数据,手机还可以综合客户日程、地理位置、天气条件和交通状况等,发送有针对性的服务、提示信息。比如今天我要去机场赶飞机,手机获取相关公共信息后结合主人的定位发送路线设计和用时提示等。

  手机将来会像人一样,摔了它,它会疼得喊出来;对它吹一口气,表面上会有一层雾;放入水底不同深度会有不同的“情绪”或物质释放,这些表达源于手机安装的传感器越来越多,而这些场景化的设计,也将极大地吸引和满足用户。

  汽车C2B值得一试

  汽车C2B需要回答两个基本问题。第一,汽车C2B是否值得探索? 如果第一个问题是肯定的,那么,第二,汽车C2B应该如何做?

  汽车C2B值得探索的最关键一点,是它迎合了个体消费者需求日益个性化的时代潮流。

  对汽车的需求可以简单分为三类:从点A到点B 的交通需求,交通过程中的适用性需求,和作为个性与身份彰显工具的需求。第一类需求可以通过公交、出租车、标准化的无人车来满足,这类客户显然不是汽车C2B的目标客户。第二类需求是人群或个体的特殊需求,比如有人希望有强大的音响系统,有人希望能在移动的车内开会……这类差异性的需求并没有被满足,这类人群是汽车C2B的未来客户。第三类需求是希望通过汽车彰显个性与身份的人群。他们也有第二类的需求,但超越第二类需求。他们希望汽车如时装、奢侈品一样能表现他们的品位,满足他们精神层面的需要。这些人也是C2B 的目标客户。

  满足个性化需求的同时,汽车C2B给企业带来另外两个优势,这两个优势也构成C2B值得探索的理由:其一是更加细分化的市场。这些细分市场目前在无法定制汽车的状态下被忽视,一旦其定制需求可以得到满足,他们就会抛弃原来品牌,投奔定制品牌。这样就为定制品牌带来区别优势;其二是产品利润。定制汽车一般带来更高的产品利润,类似情况在其它行业非常普遍。

  不过,汽车C2B的探索还要考虑可行性,包括成本可行性、市场可行性、与技术可行性。就目前的状态来看,这三点都不确定。没有企业能确保低成本、高技术的定制,市场对定制的需求量也是未知数。这就带来汽车C2B的第二个问题:汽车C2B应该如何做?

  我的看法是制造商可以采取一个两阶段的战略步骤。第一阶段的重点是商业模式上的创新,第二阶段才是全面的柔性和智能制造。商业模式创新是指先提供有限的、对柔性生产线要求不高的汽车定制,比如汽车内饰的材质颜色,把重点放在和消费者的交互上,提供给消费者友好的定制界面,处理好和其它销售渠道的关系,建立直接面向消费者个体订单的生产管理过程和产品交付过程。这个阶段不涉及大规模的投资和技术改造,所以成本可控。一旦市场的接受程度得到验证,制造商就可以进入第二个阶段。此时制造商可以为用户提供更多选择,引入更多柔性制造系统,与供应链做更紧密的集成和联动。这个阶段的投资、技术改造都会相当大,而前期验证的市场,可以有效地降低这个阶段的风险。


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